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Posted by NotLim on Wed 6th Mar 2013 20:31
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  8.         id D399F148E90; Mon,  4 Mar 2013 18:39:14 -0300 (CLST)
  9. To: jfuentes@doctormarin.cl
  10. Subject: Gesti�n del Conocimiento, Newsletter N� 83 Febrero 2013 Catenaria.
  11. From: Javier Mart�nez Aldanondo <gestiondelconocimiento@catenaria.cl>
  12. MIME-Version: 1.0
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  15. Date: Mon,  4 Mar 2013 18:39:14 -0300 (CLST)
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  23.  the administrator of that system for details.
  24.  
  25.  Content preview:  CATENARIA - Gestión del Conocimiento E D I C I Ó N - N °
  26.     8 3 - F E B R E R O - 2 0 1 3 Aquí puede consultar las columnas anteriores
  27.     Aprender es sagrado Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento
  28.     de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter:
  29.    @javitomar [...]
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  46. This is a multi-part message in MIME format  --  Dies ist eine mehrteilige Nachricht im MIME-Format
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  57. <title>CATENARIA - Gesti&oacute;n del Conocimiento</title>
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  93.  
  94.       <table width="549" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
  95.  
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  99.  
  100.           <td class="Estilo1">
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  102.               <div align="right"><font color="#FFFF33" size="1">E D I C I &Oacute;
  103.                 N - N &deg; 8 3 - F E B R E R O - 2 0 1 3</font></div>
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  134.                 puede consultar las columnas anteriores</a></div>
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  150.                 <tr>
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  165.                     <table width="549" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" height="91">
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  168.                         <td class="Estilo1" height="52"><strong>Aprender  es sagrado</strong><br>
  169.                           Javier Mart&iacute;nez Aldanondo<br>
  170.                           Gerente de Gesti&oacute;n del Conocimiento de Catenaria<br>
  171.                         jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar</td>
  172.                       </tr>
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  174.                         <td width="100" valign="top" height="2">&nbsp;</td>
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  176.                           <p>&nbsp;</p>
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  179.                     </table>
  180.                   </td>
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  184.                 <tr>
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  186.                   <td valign="top" class="Estilo1" >
  187.                     <p><em>Todo hombre puede ser,&nbsp; s&iacute; se lo propone, escultor de su propio  cerebro (Santiago Ramon y Cajal, Nobel de medicina en 1906).<br>
  188.                     </em><br>
  189. Lo  que m&aacute;s me llam&oacute; la atenci&oacute;n cuando le&iacute; &ldquo;Las dos vidas de Carol&rdquo;, <a href="http://www.quepasa.cl/articulo/tecnologia---ciencia/2012/07/23-9103-9-las-dos-vidas-de-carol.shtml#note">art&iacute;culo sobre Carol  Hullin</a>,  Jefa de inform&aacute;tica m&eacute;dica del Banco Mundial fue el siguiente p&aacute;rrafo: <em>Carol dio una charla para el alumnado, en  donde cont&oacute; su vida&hellip; Les cont&oacute; que siempre le dijeron &ldquo;la burra&rdquo;, porque le  costaba mucho aprender. </em>Por fortuna, esta afirmaci&oacute;n se demostr&oacute;  profundamente equivocada ya que Carol ha llegado hasta el sitial donde se  encuentra hoy gracias a su inigualable maestr&iacute;a para aprender. Y es que aprender  es sagrado. En la vida, no hay nada m&aacute;s importante que aprender. Hay varias  cosas imprescindibles para sobrevivir: Si no comes o no bebes, obviamente te  mueres. Lo mismo ocurre si no duermes. Aunque nunca lo pienses,
  190.  si no  aprendes, tambi&eacute;n mueres. Si no eres capaz de aprender lo que significa un  sem&aacute;foro en rojo, si no distingues una seta venenosa de una que no lo es o si  no aprendes a nadar y caes al mar, tienes muchas posibilidades de perder la  vida. As&iacute; tambi&eacute;n, una empresa que no aprende a reconocer una  oportunidad de negocio, a evitar repetir errores o que no aprende a adaptarse y  renovarse, tiene sus d&iacute;as contados. Hasta tal punto aprender es vital que lo  que eres hoy es el resultado de lo que has aprendido a lo largo de tu vida y lo  que ser&aacute;s en el futuro depende directamente de lo que seas capaz de aprender. Tenemos muchos  ejemplos a nuestro alrededor:<br>
  191. La  reciente ca&iacute;da de un meteorito en Rusia ha desatado todo tipo de especulaciones  respecto de nuestra inteligencia para <a href="http://sociedad.elpais.com/sociedad/2013/02/11/actualidad/1360611243_480447.html">defender la tierra de  los asteroides</a> y tiene atareados a multitud de ingenieros pensando en una ingente variedad de alternativas.  &iquest;Qu&eacute; necesitamos para tener &eacute;xito en esa misi&oacute;n? Aprender cosas que todav&iacute;a no  sabemos sobre c&oacute;mo detectar,&nbsp; desviar o  destruir dichas amenazas.<br>
  192. Poca  gente conoce la importancia que tuvo el desarrollo de una gran cantidad de  armas que se &ldquo;inventaron&rdquo; durante la segunda guerra mundial y que <a href="http://diario.latercera.com/2013/02/16/01/contenido/tendencias/26-129975-9-los-nerds-que-vencieron-a-hitler.shtml">inclinaron la balanza  a favor de los aliados</a> cuando en 1943, el triunfo de la Alemania Nazi parec&iacute;a  inevitable. Se ha calculado que la guerra  se acort&oacute; en al menos dos  a&ntilde;os gracias a que los aliados lograron leer casi todo el tr&aacute;fico cifrado de  los alemanes, mediante la <a href="http://sociedad.elpais.com/sociedad/2012/12/16/actualidad/1355680716_879868.html">m&aacute;quina Enigma</a>. La clave de todo  ello fue, una vez m&aacute;s, aprender a dise&ntilde;ar y fabricar armamento que hasta la  fecha no exist&iacute;a y que otorg&oacute; una ventaja imposible de contrarrestar.  Nuevamente, el conocimiento marc&oacute; la diferencia e influy&oacute;
  193. decisivamente en el  resultado de los acontecimientos.<br>
  194. &iquest;Cuanto  tiempo tardar&aacute; a Boeing en aprender a resolver los <a href="http://modocharlie.com/2013/02/atisbo-de-solucion-para-los-boeing-787-dreamliner/">fallos de las  bater&iacute;as</a> en el nuevo modelo 787 Dreamliner que est&aacute;n causando p&eacute;rdidas astron&oacute;micas? Incluso  uno de los valores m&aacute;s confiables actualmente, el equipo de futbol del FC  Barcelona, parece necesitado de evolucionar, cambiar, aprender a hacer cosas  distintas porque empieza a resultar predecible y sus rivales le est&aacute;n tomando  la medida. Hasta Joseph Ratzinger tendr&aacute; que aprender a vivir como ex &ndash; papa.</p>
  195.                     <p>Cuando  hablo de aprender, no me refiero &uacute;nicamente a aspectos que tengan que ver con  la productividad, sino con el bienestar general, como aprender a hacer un uso  racional de la energ&iacute;a, a mejorar los est&aacute;ndares de vida (y lidiar con el  estr&eacute;s, la depresi&oacute;n o el consumismo), a impulsar &nbsp;la equidad&hellip;&nbsp;  No cabe duda que los principales desaf&iacute;os que enfrentaremos, a nivel  personal o colectivo, pondr&aacute;n a prueba nuestra habilidad y disposici&oacute;n para  aprender. Por eso, para cualquier persona u  organizaci&oacute;n, aprender tiene que ser prioritario. Est&aacute; en juego su futuro. El  problema es que aunque somos bastante eficientes para aprender, no somos  conscientes de <a href="http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_40.htm">c&oacute;mo aprendemos</a>, raz&oacute;n por la cual dise&ntilde;amos sistemas educativos tan perversos.  Sin que sirva de consuelo, las
  196.                     organizaciones tienen todav&iacute;a bastantes <a href="http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_67.htm">m&aacute;s problemas</a> que los individuos para aprender.</p>
  197.                     <p>A  nivel individual hay factores que influyen directamente en nuestra disposici&oacute;n  a aprender. El m&aacute;s importante de todos es la motivaci&oacute;n. Si te pido que pienses  qu&eacute; es lo que mas disfrutas de tu trabajo, qu&eacute; tareas o actividades son las que  de verdad te gusta realizar: la relaci&oacute;n con el cliente,&nbsp; el manejo de un equipo, el dise&ntilde;o de nuevos  servicios, la fabricaci&oacute;n de productos, la ejecuci&oacute;n de los servicios&hellip; Un  futbolista disfruta mientras est&aacute; jugando el partido del domingo o durante el  entrenamiento y bastante menos cuando debe dar una conferencia de prensa,  realizar sesiones de pesas en el gimnasio o viajar al pr&oacute;ximo destino. Lo m&aacute;s  probable es que tu motivaci&oacute;n por aprender se dispare en aquellos &aacute;mbitos que  m&aacute;s te gustan de tu trabajo y que coincidentemente terminan siendo aquellos en  los que mejor te desempe&ntilde;as.
  198.   Estamos predispuestos a aprender las cosas que nos  interesan y no a estudiar las que no nos interesan. Ahora bien, la motivaci&oacute;n  es condici&oacute;n necesaria pero no suficiente. La forma c&oacute;mo aprendemos tiene una  importancia esencial. Un famoso cirujano lo expresa muy certeramente <a href="http://www.ted.com/talks/steven_schwaitzberg_a_universal_translator_for_surgeons.html">en esta breve conferencia</a> cuando  afirma: <em>&ldquo;D&eacute;jenme decirles, no se nace  cirujano. Tampoco se hacen, no hay m&aacute;quinas para fabricar cirujanos.  Los cirujanos se entrenan paso a paso&rdquo;</em>. Aprender no consiste en estudiar ni  sacar buenas notas. Nadie aprendi&oacute; a operar leyendo un libro, por eso, aprender  sin hacer no es aprender. Por tanto, si los miles de cursos de formaci&oacute;n que  imparten las empresas o los programas que ofrecen las universidades no se  enfocan en que las personas practiquen lo que deben aprender, toda la  millonaria inv
  199.  ersi&oacute;n de tiempo, dinero y materiales es inservible. Las personas  sabemos que nuestra empleabilidad depende&nbsp;  de nuestra voluntad para embarcarnos en un proceso de aprendizaje  continuo a lo largo de toda la vida, sin interrupci&oacute;n. Para ello, cada uno est&aacute;  obligado a delinear su propio plan de aprendizaje individual que recoja: d&oacute;nde  estamos hoy, d&oacute;nde queremos ir y qu&eacute; debemos aprender para llegar all&aacute;. </p>
  200.                     <p>A  nivel empresarial, hablar de aprendizaje tiene poco que ver con el plan de  capacitaci&oacute;n cuya responsabilidad corresponde al &aacute;rea de RRHH. Jack Welch, antiguo  CEO de General Electric lo expres&oacute; n&iacute;tidamente en la memoria anual de la  empresa de 1996: <em>&ldquo;Nuestra conducta se  impulsa a partir de una creencia b&aacute;sica fundamental: el deseo y la capacidad de  la organizaci&oacute;n para aprender de forma continua de cualquier fuente y convertir  r&aacute;pidamente ese aprendizaje en acci&oacute;n, es su ventaja competitiva definitiva</em>&quot;.  Para poder llevar este tipo de declaraciones a la realidad, una organizaci&oacute;n  que apueste por desarrollar su instinto de aprendizaje, necesita al menos  cumplir con 2 condiciones:</p>
  201.                     <p>1.  La organizaci&oacute;n tiene que <u>dotarse de un modelo</u> que garantice a todos sus  integrantes:<br>
  202.                       <strong>a. Aprender antes</strong> de hacer las tareas.  En este punto, la acci&oacute;n imprescindible consiste en preguntar a otros colegas  con m&aacute;s experiencia lo que nos conduce a un asunto importante: Saber preguntar (cuestionarse  a si mismo e interrogar a otros) es una de las competencias m&aacute;s importantes  para cualquier persona. Tristemente, el sistema educativo est&aacute; organizado para  premiar las respuestas, mientras nuestras empresas requieren m&aacute;s &ldquo;preguntadores&rdquo;  inteligentes. Las preguntas han sido siempre el origen de toda innovaci&oacute;n y progreso. <br>
  203.                       <strong>b. Aprender durante</strong> la ejecuci&oacute;n de las  tareas lo que implica, contar con oportunidades para reflexionar sobre lo que  hacemos y sistematizar tanto los &eacute;xitos como los fracasos.<br>
  204.                       <strong>c. Aprender despu&eacute;s</strong> de realizar una  tarea lo que significar&iacute;a compartir lo aprendido (nuevamente lo que sali&oacute; bien  y lo que sali&oacute; mal) con aquellos que lo puedan necesitar y diseminarlo al  interior de la organizaci&oacute;n.<br>
  205.                       Aprender permanentemente exige hacer siempre un doble ejercicio: por un  lado comprobar cuanto estamos aprendiendo (qu&eacute; mejoras estoy introduciendo, qu&eacute;  errores o ineficiencias estamos eliminando, etc.) y por otro, buscar qu&eacute; otras  experiencias existen, qu&eacute; otras personas tienen practicas o resultados exitosos  de cuyo conocimiento puedo aprender. Ahora bien, no perdamos de vista que el  objetivo de toda empresa no es aprender sino hacer las cosas mejor para obtener  los resultados deseados.</p>
  206.                     <p>2. <u>Compromiso y apoyo irrestricto de la alta gerencia</u>. El mandato que  instituye el car&aacute;cter sagrado del aprendizaje tiene que provenir directamente  de la c&uacute;pula de la organizaci&oacute;n y debe concretarse en medidas espec&iacute;ficas. No sirven  las declaraciones grandilocuentes ni basta con incluir el aprendizaje dentro de  la misi&oacute;n o los lineamientos estrat&eacute;gicos. Se requiere incorporar herramientas  y procesos que lo faciliten. Algunas muestras podr&iacute;an ser:<br>
  207.                       <strong>a. Seleccionar y contratar</strong> a personas con &ldquo;apetito&rdquo;  por aprender en su ADN. Aprender va ligado al af&aacute;n constante de superaci&oacute;n, a la  curiosidad insaciable, la b&uacute;squeda y el amor por la experimentaci&oacute;n y por ello, es imprescindible contar con individuos  que re&uacute;nan dichas cualidades. <br>
  208.                       <strong>b. Incluir el aprendizaje en las metas</strong> por las que cada integrante de la empresa va a ser evaluado. Si ayudaste a  que otros aprendiesen, tienen que existir recompensas que lo reconozcan. Tambi&eacute;n  es necesario gratificar el aprendizaje personal. En EEUU, el concepto de <em>&ldquo;most  improved player&rdquo;</em> premia al jugador que demuestra mayor progreso durante una  temporada.<br>
  209.                       c. Para crear una cultura de aprendizaje permanente, los <strong>directivos tienen que predicar con el  ejemplo</strong>: hay empresas que exigen a todos sus gerentes que impartan clases en  alg&uacute;n postgrado. </p>
  210. Un antiguo cliente (empresa productiva que emplea a  miles de personas) est&aacute; actualmente abordando 2 proyectos estrat&eacute;gicos para su  futuro y que pondr&aacute;n en jaque su destreza para aprender: por un lado y ante la  inminente jubilaci&oacute;n de varios cientos de expertos, necesita garantizarse que  no perder&aacute; conocimiento cr&iacute;tico para la continuidad operacional del negocio. Al  mismo tiempo, est&aacute; dise&ntilde;ando un centro de formaci&oacute;n de sus futuros t&eacute;cnicos  para asegurarse que contar&aacute; con los especialistas y el conocimiento requeridos  para cumplir con unos planes de producci&oacute;n concebidos hasta la d&eacute;cada del 2050.  Las empresas pueden sacrificar planes, proyectos, inversiones, personas, etc.  Pero en el momento que renuncien al aprendizaje,&nbsp;se estar&aacute;n cavando su  propia fosa y acerc&aacute;ndose velozmente al fin de sus d&iacute;as.<strong> </strong>&iquest;Qu&eacute; tipo de aureola
  211. deben tener los directivos para poder  impulsar una organizaci&oacute;n de estas caracter&iacute;sticas? Tan solo creer a pies  juntillas en que aprender es sagrado. La capacidad de aprender es el primer rasgo  de inteligencia.
  212. <p><br>
  213.       </p>
  214.                   </td>
  215.  
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  232.           </tr>
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  240.  
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  244.  
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